Управление Информатизации Москвы :: События :: Итоги конференции «Типовые решения — индивидуальному заказчику»

| Распечатать
| Закрыть

# События

#

расширенный поиск
Пусто

Главная страница » Пресс-центр » Мониторинг СМИ » События

# Итоги конференции «Типовые решения — индивидуальному заказчику»

21.12.07

В октябре 2007 года в Москве и Киеве состоялась VI международная практическая конференция «Стандарты в проектах современных информационных систем», организованная Фондом поддержки системного проектирования, стандартизации и управления проектами (Фонд ФОСТАС) при участии соорганизаторов — Проекта TACIS и компании «Супремум» (соответственно в Москве и на Украине). На конференции были проанализированы сценарии применения типовых ИТ-решений в мире, в России и на Украине, рассмотрены наиболее важные проблемы, с которыми сталкиваются заказчики ИТ-систем, и перспективные направления их решения, обсуждены новые и развивающиеся способы создания и использования индивидуальных информационных систем с применением типовых и индивидуальных ИТ-решений в их сочетании, а также рассмотрены вопросы использования типового методического обеспечения, в первую очередь стандартов в сфере управления проектами, в том числе по внедрению типовых ИТ-решений.

1. Существует спектр типовых решений, различающихся по степени готовности к использованию. Он включает в себя и типовые проектные, и тиражно-заказные решения, и системы высокой степени готовности, как минимум потенциально допускающие использование в режиме «как есть», в том числе с настройкой предусмотренных параметров. Причем под типовым ИТ-решением совсем не обязательно понимается коробочный продукт. Как правило, типовое решение предполагает адаптацию к индивидуальным потребностям: настройку предусмотренных параметров, пополнение отдельными функциями (очень часто — генерацией отчетов), может допускать кастомизацию путем изменения исходного кода. Участники конференции одобрили определение и описание основных свойств типового ИТ-решения, предложенное Фондом ФОСТАС.

2. И типовые, и индивидуальные решения имеют свои плюсы и минусы, и в каждый период времени и в каждом конкретном проекте создания ИС необходимо искать баланс между использованием типовых и заказных продуктов.

3. Типовые решения могут быть особенно эффективны, когда компании нужно быстро достичь необходимого уровня зрелости (произвести «рывок вперед»). В этом случае они могут стать рычагом таких изменений, если предложат относительно быстрые сроки и отработанную методологию внедрения. Типовое решение часто выступает в роли прототипа для достижения компанией начального уровня зрелости, а дальнейшее совершенствование компании может предполагать создание уникальных систем.

4. Существуют границы применения типовых решений у компаний-лидеров в разных отраслях, в том числе такие границы, за которыми типовое решение должно быть подвергнуто весьма значительной доработке. Основные существенные причины, приводящие к такой доработке, — это особенности в области бизнеса (в том числе применяемые на предприятии базовые технологии), жесткие сроки вывода на рынок новых продуктов, необходимость применения индивидуальных, отличающих данную компанию приемов в работе с клиентами.

5. К индивидуальным решениям часто прибегают новаторы бизнеса, используя их как средство реализации новых методов работы для получения/удержания конкурентных преимуществ («быть на шаг впереди рынка»). Инновационные методы со временем могут становиться типовыми, но сначала их и соответствующие риски оплачивают лидеры-новаторы. Однако это не значит, что консерваторы обязательно выбирают типовые решения, а новаторы — собственные разработки. Например, российские компании, считая западный опыт достаточно инновационным, часто вводят западные инновации, опираясь на их же типовые решения. Кроме того, иногда можно добиться инновационности за счет сочетания различных решений или индивидуальных особенностей их адаптации.

6. Ожидания безусловной скорости ввода в действие, простоты создания ИС на базе типовых решений, более высокой экономической эффективности таких проектов не всегда оправданны. Приобретая типовое решение, потребители должны сознавать, что без серьезной работы по подготовке технических требований к типовому решению и критериев их выбора, обучения и переподготовки кадров, настройки, доработки (кастомизации) им не обойтись. Выбор и внедрение типового решения требует от всей организации, включая ее руководство, часто не меньших (а может быть, и больших) усилий, чем собственная разработка.

7. При выборе типового решения необходимо учитывать его непосредственные возможности и последствия встраивания в архитектуру предприятия. В этом аспекте перспективным является подход к выбору решения на основе соответствующей оценки (предложен в докладе Марины Аншиной, см. стр. 30).

8. Производителям типовых решений участники конференции рекомендовали в большей степени учитывать интересы потребителей, более четко позиционируя продукт по значительному количеству различных характеристик. Эти характеристики должны отражать способность решения создавать итоговый полезный эффект для потребителя, а также особенности его конструкции как изделия. В таком смысле перспективной была признана разработка общей структуры и схемы описания типового решения (предложена в докладе Евгения Зиндера, см. стр. 39). Данная структура может позволить потребителям с более высоким качеством и эффективностью анализировать предложения поставщиков, накапливать знания о типовых решениях.

9. Для кастомизации и индивидуализации итоговой ИС, а также для обеспечения её развития при возникновении новых потребностей необходимо использовать открытую архитектуру типовых решений и во многих случаях открытого кода.

10. Большая роль в снижении барьеров на пути применения типовых решений принадлежит их разработчикам, в частности программистам. Одним из перспективных направлений в этом смысле является разработка типовых сервисов и предоставление потребителям удобной среды их получения и связывания в индивидуальные процессы (в том числе на основе подходов SOA).

11. Инсталляция и запуск типового решения и даже получение на его основе функционирующей информационной системы еще не означает, что заказчик получил полезную информационную услугу. Для этой цели необходим цикл (или циклы) доведения производимых ИС работ и формируемых результатов до необходимого уровня качества. Следовательно, в проектах по внедрению типового решения проработку всех этапов его жизненного цикла у потребителя (разработка ТЗ, проектирование, настройка, написание документации, опытная эксплуатация, сопровождение, вывод из эксплуатации) нужно вести с самого начала, но, естественно, с разной степенью глубины проработки. Особенно необходимость опережающей проработки касается вопросов сопровождения и поддержки будущей ИС.

12. Организация работ по внедрению типового решения может идти двумя разными методами — как регулярный процесс и как отдельный проект. У каждого из них есть свои положительные стороны и недостатки. Необходимо использовать новые методы работы с рисками, позволяющие повысить устойчивость результата как при проектном, так и при процессном подходах.

13. Применение проектного подхода может приводить к таким затратам на управление, которые часто признаются неприемлемыми, особенно в работах небольшого объема, в том числе по доработке типового решения и сопровождению ИС. Однако проведение работ по правилам управления регулярными процессами резко снижает качество результатов, повышает хаотичность деятельности в целом. В этих случаях ключевым является не столько явное применение инструментов проектного управления, сколько проектная культура участников работ. В таких ситуациях перспективен «облегченный» проектный подход (так называемый PM Light), базирующийся на активном обучении сотрудников с тем, чтобы они поняли существо (а не управленческие процедуры и документы) таких ключевых для проектов особенностей и факторов, как общие критерии успеха, риски, соответствующие преимущества, самоограничения в ходе проекта и др. Затем на фундаменте такой культуры возможно осторожное введение минимальных управленческих процедур и документов.

14. Выбор метода организации работ по внедрению типового решения всегда конкретен, так как во многих случаях возможен и тот и другой подходы; следовательно, помимо задачи выбора возникает еще и задача гармонизации этих подходов. При этом существуют критерии выбора одного из этих методов, которые тем не менее не являются универсальными и не годятся на все случаи жизни. В силу сложности реальных ситуаций они не должны быть догмой при принятии решений.

15. При выборе конкретной методологии внедрения важно учесть мнения основных заинтересованных сторон. В частности, в современных обстоятельствах руководители компаний более склонны «покупать» проектный подход к внедрению типового решения. Но в современных условиях вопрос выбора касается не столько жесткого принятия одной стандартной корпоративной методологии внедрения (проектная или процессная), сколько установления баланса между ними с ориентацией на ряд ценностных факторов, вырабатываемых высшим менеджментом предприятия (уровень стратегической значимости внедрения, риски, сроки, объем бюджета и т. д.). Как пример практического инструмента установления такого баланса предлагается модифицированная матрица оценки уровня значимости проекта Кроуфорда — Ишекура (GAPPS).

16. При внедрении типового решения важно учитывать «человеческий фактор». В подобных проектах надо более широко использовать практические психологические методики и как можно шире вовлекать в работу экспертов-психологов. Кроме того, существует зависимость уровня вовлеченности различных заинтересованных сторон внедрения (внедренец, заказчик) и выбираемой методологии (проектная, процессная) от сложности типового решения и требуемого уровня кастомизации.

17. Кроме того, на конференции обсуждался часто встречающийся вид работ, которым объективно присущ очень высокий уровень неопределенности, дефицит времени и кадров, высокая степень изменчивости внешних обстоятельств, значимость скрытой (латентной) информации. Отмечалось, что такие работы ни в коей мере не являются регулярными процессами, но и попытки применения проектного управления часто могут только увеличивать проблемы, а не помогать разрешать их.

18. В связи с отмеченными выше проблемами было предложено систематически выделять третий подход, базирующийся на ситуационном управлении операциями и сознательно отказывающийся от некоторых основополагающих характеристик проекта и проектного подхода. Этот третий подход целесообразно применять в случаях, когда скорость изменений внешней и внутренней среды выше, чем скорость срабатывания механизмов проектного управления, когда неопределенность условий не позволяет составлять планы, когда работа и управление ею должны проходить параллельно и неразрывно, когда непредвиденные факторы появляются одновременно и на разных уровнях детальности работ. Такое управление применяется на практике, причем не только в операциях МЧС, но и в целом ряде проектов по внедрению типовых решений.

Источник: iemag.ru

К списку новостей
Версия для печати

#

Правительство Москвы
Инфоград
Московский городской портал
Информационный портал ЖКХ
ИТЦ ФХУ
«Электронная Россия»
Тендерный комитет города Москвы
Статистика сайта Управления информатизации г. Москвы в СГП
а также...